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第44章(第1页)

上司会发生意想不到的变化。

价值保持既有的习惯及价值。面谈者可一面注意部下的反应,一面改变自己的观点。下意上达有某种程度的可能。

监督者与部下皆可通过经验与观察学习。可能会产生变化。

对从业员的训练把人事评价当成理论性的追踪,再沿着面谈评价的方向订立计划,如此就可以帮助从业员成长。在这种场合之下,监督者不妨实施新分野的特别训练,以便使部下学习进行工作时必要的技术。或者,委给外部的教育机构进行,以便长期培养部下。

技能训练‐‐最为单纯的训练,莫过于教从业员发挥职务的基本机能。关于这一件事,不管是对于贩卖、管理、监督的担任者,或者是工厂关系者,以及事务职员都要实施。

这一种训练,通常在公司里面举行,而由从业员担当指导者。所谓技能训练的最基本型,一向都是指&ldo;工厂内&rdo;的训练。此种训练多数属于非正式‐‐通常,由监督者(领班)对从业员实施训练。因为,新加入的从业员容易失败,生产性又低,动作又慢吞吞的,不经过训练实在不行。

训练须知首先,为了着手训练准备起见,必须进行如下的几件事。(1)为了使作业更有效率、更安全、更经济且合理的进行起见,受训者必须决定应该学什么东西。

(2)准备正确的用具、机械、补给品,以为资材。

(3)时时把工作场所整理成理想的状态。

(接下来,应该实施以下的四个阶段,以指导受训者。)第一阶段‐‐(受训的准备)

(1)使受训者放轻松。

(2)在工作方面,找出一些受训者已经知道的事。

(3)使受训者对工作发生兴趣,引起他们学习的兴趣。第二阶段‐‐(作业方法与知识的呈献)

(1)讲述新的知识以及作业方法,以便使训练生理解。并且采取明示、图解、以及质问的方式。

(2)一次只教一件事,有耐心、渐进、明确、毫无保留地教。(3)反复的检点、质问。

(4)确定一下,训练生是否真的融会贯通。第三阶段‐‐实地测验(1)测验训练生的做事能力。

(2)问训练生理由、方法、时间、场所。不懂的话,请他们发问。

(3)视察训练生的工作态度,并且指正其错误。必要的话,再教一次。

(4)一直教到训练生完全懂为止。第四阶段‐‐紧盯不放(1)一切由训练生&ldo;亲自&rdo;动手做。

(2)必须频繁地检点,确定训练生是否照着教导的方式做。(3)逐渐减少临时监督人员,一直到训陈生能够做正规的监督工作为止,才能够放弃紧盯不放的工作。

(必须牢记:除非训练生记牢所教之事,否则等于白费气力。)技能训练的另外一种型态是基本训练。

与其在问题重重的作业现场施教,不如利用能引起干劲的环境。最好选择不会从作业问题产生压力的地方。这种训练法,从开发到营运必须耗费大笔金钱。因此,除非很多的训练生能一起参加,否则实在划不来。

见习训练也是技能训练之一。这乃是最古老的训练,必须经过相当长的期间(一般为2‐5年)。这种训练专门用来培育年轻人,多数的公司,把它当成培养未来熟练工的训练计划。

有不少公司除了利用自己的工厂训练新人之外,也利用地方上的职业学校,或者大学附设的技工训练班,实施从业员的训练。

管理者养成第二次世界大战以后,绝大部分的大企业,以及多数的中小企业实施了管理者培育计划。以现在来说,每年平均有100多人以上的管理者与监督者参加此活动。

讲习会、非正式讲习会、特别开设的讲座、大学正规的教育课程等,都参加了养成管理者的行列。企业界除了自己实施训练计划之外,也派遣人员参加外部的讲习会。例如参加&ldo;卡耐基教室&rdo;,美国经营协会的讲习会,以及依不同职业开办的非正式讲习会等。

不过,管理者的养成,可以朝着任何的方向进行。然而,在刚开始时,目的都放置于提高管理者之能力,为准备晋升阶段的人员讲习。

领导与提出意见这是最常被使用的管理者训练法。前辈的管理者一面跟部下工作,一面教导他们&ldo;诀窍&rdo;。身为教师的管理者,如果能够上乘的教导部下,即可培养很多的后起之秀。但是,多数的管理者没有耐心,又忙碌异常,以致没有多余的时间注意及指导部下。关于指导法的另外一个问题就是:管理者在部下的眼光里,不见得是很&ldo;能干&rdo;的上司,而且一直坚持不适合于部下的管理方式。更糟糕的是,管理者老是把部下当成劲敌,以致对增长部下的才能采取消极的态度。

计划的分配另外一种管理者培训法,也就是在自己专门之外的领域,使部下在短期间累积经验。关于在短期间累积经验这一点,只要使部下担当能累积种种经验的计划,即可获得实现。回转训练这种方式很少应用于老练的管理者,而屡次被应用于管理者的训练。在这种情况之下,训练生将被派往几个部门&ldo;回转&rdo;,以便累积各部门的知识。

至于实施独自管理者养成计划的多数公司,以及团体的训练养成部,都驱使种种的技巧,倾力的增长管理者的管理技术。

演讲与会议管理者可利用专家的演讲,获得各分野最近动向的情报。所谓的演讲者,听罢,还能够记牢的部分只有少许,因此,在训练方面来说,效果最差。对于这种状态,只要利用图表、电影、小册子,以及实地演出等的辅助,即可获得相当的改善。比起单纯的演讲会来,能够引起参加意欲的会议,更具有训练的效果。

事例研究‐‐记载着问题的文书,将被交给集团。为了分析并解决这个问题,集团的每一个人都要提出充分的资料。集团的每一分子都会协力,以便提出解决的方案。而这个回答,将由集团的全体,以及此计划担当者的主管来批判,并展开讨论。这种办法,只要具有参加者最需要的知识,就可以进行得很顺利。同时,它将被当成一般原则(解决职场内问题所使用者)开发的基础来利用。诸如此类的技巧‐‐&ldo;扮演当事人的角色&rdo;、&ldo;桌上经营管理训练&rdo;、&ldo;书类训练&rdo;等‐‐都属于实地训练。前面已经说过,该如何把它们应用于评价方面。

事项的研讨过程‐‐这是&ldo;事例研究&rdo;的变形,为使事项比&ldo;事例研究&rdo;更为单纯化,以便更接近现实。首先,书写着研究事项的纸条会给予团体。

它的全部内容,将以置疑应答的过程来明确化。领队只能以回答质问的方式,提供部下情报。参加者各自提供解决的方策。然后,自由群体检讨这些解决的方策,并论及问题解决法的妥当性。以此方式提出的事项,时常接近事实,因此,实际上发生了什么事及变成何种结果,将由领队明说出来。

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