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第42章(第1页)

拉拉皱了皱眉道:“那你没必要这么忍,不妨直接向她指出必须修正态度。”李坤摇头说:“那还不吵翻了。我和她说话一直都很客气尚且闹成这样。”拉拉想了想,问李坤道:“听你说起来,似乎你们上下级之间已经很难相处了,你有没有想过向陈丰申请给姚杨换一个组?”李坤愣了一下道:“如果可以,那再好不过了。”拉拉说:“你自己也说,姚杨的区域很重要,换了她,谁能接上来呢?”李坤想了想说:“苏浅唱已经接了原先我负责的区域,她现在的位置很重要不能再动她了;卢秋白早已经没有激情,就是在混日子的;马洪不够聪明,你看他昨天会上的表现,根本就是在给姚杨当枪使……其他几个人中都没有合适的了。了不起我到外面招一个忠厚老实的,只要人勤奋,底子差一点也无所谓,我宁愿多花力气辛苦点带带他,只要不是爱搞事的人就行了。”拉拉听了李坤的思路觉得不太对劲,提醒道:“重点区域应该用能力强的销售。光人老实勤奋,经验太弱还是不行。”李坤骨子里的那股固执劲上来了:“拉拉,我说说我的看法,通过这次的事情,我感到人品最重要,我宁愿他经验差一点,只要人品好,我有信心带好他,不影响销售。苏浅唱刚来的时候经验不也很弱吗,调教了一年半,就很好用了。”拉拉说:“对了,提到苏浅唱,既然你刚才提到苏浅唱不能动,说明你的内心还是能接受她的。对不对?”李坤思想斗争了一下,谨慎地表态道:“我就觉得她比较自我。应该算性格上的缺陷,还不到人品那个高度。”拉拉说:“自我是八十后的通病,你要是招没多少销售经验的人,铁定是八十后了。你有没有想过怎么避免再出现像苏浅唱这次这样伤你感情的事情呢?”提到苏浅唱,李坤的眼睛里又闪过一丝迷惘:“这是我很困惑的地方,所以我今天第一个问题就是关于这一点的。”拉拉回忆说:“昨天会上我看苏浅唱也很委屈的样子。你是否管得太细了,以至于让大家觉得不舒服——如果一个人说你管得太细不好说,现在是八个人一致这么说,而且陈丰也有这个担心,你自己觉得呢?”李坤坚持说:“我刚上任的时候,你不是对我说过,一个经理首要的任务就是对业务的把控,不管细一点我怕失去把控。”拉拉一听笑了,嗬,他记得倒挺牢,拉拉说:“我还说过,新经理上任的头一关就是稳住团队的核心队员,不然你怎么把控业务,靠你一个人是不行的。”李坤沉默了,明显不服气。拉拉想了想说:“李坤,我这儿有一个数据供你参考,70的人曾因管得太细而考虑过跳槽,其中半数的人采取了行动。这说明,管得太细会让很多人难以忍受。”李坤吓了一跳,他是个重视数据分析的人,而他知道拉拉说话向来可靠,李坤嗫嚅道:“那就是说大约35的人会切实采取行动跳槽。”拉拉提醒说:“是的。所以,不排除你的团队中有人已经在考虑跳槽,也许现在他们在观望这次会议后的变化。我给你两个建议:一个是认真考虑管理上哪些地方应该授权;二是给自己的下属排排队,看看哪些人是你一定要保留的,哪些人的离开是你可以承受的——那些关键队员你得注意和他们的及时沟通,了解他们的动向,知道他们需要什么,不满意什么。比如这次他们的行动,你刚才说是突然袭击,说明你事先毫无察觉,直到卢秋白和你通气,这算得上是一个有分量的失控了。”李坤尴尬道:“不好意思,我知道了。”李坤经拉拉这么一分析,对接下来该怎么做心里有底一些了。他想了想,认真地问拉拉:“拉拉,刚才你说70的人曾经因为上司管得太细考虑过跳槽,还有哪些直接主管的原因容易导致下属主动离职的?我想知道比较经典的,后果严重的。”拉拉说:“有几种经典类型,——管得太细,事无巨细都要过问,弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理;“——过度授权,这类经理往往自己不了解一线的情况,下属遇到难题时,做经理的既无法给予指导,又提供不了具体帮助,全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理,他们常令下属感到,老板就会在业绩上不去的时候骂我,我不会的他教不了我,我搞不定的他也搞不定,他甚至还不如我呢,他有啥用;“——话不说明白,不肯做决定,尤其遇到敏感的或者责任重大的问题,经理含含糊糊不明确表态,让下属摸不着头脑无所适从,人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上,其中阶段性自身处境困难,是指那些本身弱势的经理,比如他的上级不信任他,凡是他提的方案就容易被否决,凡是他出面要的资源多半被驳回,弄得他的下属也跟着吃亏,这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板;“——另外还有诸如言而无信,不尊重人,指标资源分配不公,不懂行还瞎指挥。强调一下,对于级别比较高的职位,不懂行不见得是个问题,如果他会用人,他下面具体负责干活的人懂行就行了,不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。”李坤说:“拉拉你这是专业书上看的,还是自己总结的?”拉拉解释道:“理论依据当然有,我们还在各区做了两年对主动离职员工的访谈,分析各类原因导致的流失率后总结出来的。此外,面试的时候可以观察到,越有本事的人,对老板的要求越高,他是会挑老板的,其中老板是否太detail(管得太细)是他们很关注的一点。所以,李坤,这一点上,你的管理风格一定得变一变。”李坤天生就是很detail的人,听了拉拉告诉他的那个70的数字,他觉得不放权也不行,可他就是放心不下,追问拉拉道:“拉拉,哪些事情可以授权,哪些事情不能授权呢?授权的话到一个什么程度呢?我就是担心授权过头失控了。”拉拉有点受不了李坤的黏糊劲儿了,但陈丰正病着,李坤又诚心诚意地发问,不好不回答人家。拉拉觉得这个题目挺大,一时有点无从讲起,一个经理如果不知道什么可以授权什么不可以授权,就好比一个员工不知道哪些事情需要请示老板、哪些事情自己可以做决定,教起来就费劲了。拉拉已经累了一天,遇到这费脑子的事情有点不耐烦起来,她忍不住抱怨道:“李坤,你这谈话吧,还真是有点累人,需要的时间也不短,你真得改改专挑下班后找人谈事情的习惯了。”李坤赔笑说:“不好意思,下次一定注意。”拉拉想了想说:“我们串起来讲吧,现在你组里氛围不太好——姚杨除外,她可能心里有结需要打开——大部分人觉得缺乏信任而产生不满是主因,而他们觉得缺乏信任的主因,就是不被授权。我估计,等你解决好授权问题,是苏浅唱没有良心还是你做人失败就都不成为困扰你的难题了。我看苏浅唱说来说去,无非是希望你多授权一些。“授权有哪些依据呢?建议从三方面考虑:“——员工的能力:包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权;“——员工的人品:包括他是否值得信赖、他的责任心如何,比如我们有时候会说这个难题可以交给某某,他肯定能搞定,而且他嘴严靠得住,这个‘嘴严靠得住’,就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上,这样的人你自然不愿意授权,而想盯得紧一点;“——风险的大小:对经理而言,这件事情有多重要?成本有多大?比如我们会听到做经理的说,这事儿还是我自己来跟吧,这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢,因为这个单子对他来说分量很重,他把宝都押在这张单子上了,输不起。又比如200元的请客费用就可以授权,因为成本不高,就算完全花错地方了,不过是区区200元。“再说一说授权的程度,我们都有这样的体验:“——最被动最没有经验的员工是坐在那里,等主管吩咐他干什么他才去干什么,有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动,有的甚至还想着往外推活,这是主动性等级最低的级别;“——好一点的员工,看到主管很忙,或者组里别的员工碰到困难了,会主动问主管,我能干些什么?我怎样做能帮到别的同事?这是高级一点的主动性级别,当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点,算得上态度较好,观念尚可;“——再有点想法的员工,会在请示怎么办的时候,提出自己的建议和看法,老板我想到了两个办法您看哪一个更好,这样老板能更省心,因为员工是让他做选择题而不是问答题了,员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示,这个主动性级别就更高了;“——继续往上走,员工看到问题,会采取行动去解决,并及时主动汇报,让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何;“——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的,员工遇到问题,他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过,就会对他说这类事情你自己看着办,不用请示报告了,老板甚至会对别的员工说,以后这类事情,你们不用来找我,让某某决定就行了。“主管在决定授权到什么程度的时候,就要和员工事先约定好主动性等级,比方说,200元以内的请客吃饭,员工自己做决定不需要事先告诉经理,500元以内的,得经过经理同意才能请客,1000元以上的,必须有经理在场,你才能请客。“反过来,员工也可以对照主动性级别,来观察自己处在被授权的哪个段位,被授权的等级越高,员工的重要性就越高,他离升职就越近了。“授权和主动性可以是互动的,有时候做主管的并没有明确授权与否,尤其遇到新换老板,有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则:老板,您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适?要不要规定一下多少以内的费用先和您申请?”拉拉讲完,问李坤,“有问题吗?”李坤边记边说,“没有问题,都听明白了。”拉拉提醒说:“你再听听陈丰的意见,自己也总结一下,想清楚以后就要拿决定了,别因为怕失控,就总把什么都抓在自己手里不放——经理不能靠自己一个人把全组的业绩做好,一定要你下面的人都做好了,你的业绩才会上去,你再能干,一个人能干多少活呢?”李坤要求道:“拉拉,麻烦你再给说一下会议的控制吧。”拉拉说:“一提开会,很多人就头大,觉得既费时间,又解决不了问题。令人讨厌的会议,多半目的不明、效率不高,缺乏主题控制和会议规则,造成东拉西扯,时间拖得很长,到最后,还没有个相关结论,等会开完了,人也散了,才发现问题并没有解决。

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